Петрів Н.Д. Особливості управління фінансами підприємств з іноземними інвестиціями
17-12-2015, 11:16. Разместил: Наталя
Актуальність теми дослідження. В умовах інвестиційної кризи, коли виникає необхідність удосконалення підходів щодо реформування економіки та інституціональних структур, які обслуговують економічну сферу, одним з перспективних напрямків економічних перетворень в Україні виступає підприємництво з залученням іноземного капіталу. Організація та розвиток діяльності підприємств з іноземними інвестиціями є способом виходу держави з самоізоляції, засобом інтеграції її до світових систем господарювання і міжнародного поділу праці. Механізми і схеми управління підприємствами з іноземними інвестиціями є постачальниками позитивного досвіду в сфері менеджменту для вітчизняних підприємств, адже підприємства за участю іноземного капіталу виступають найбільш прогресивною, конкурентоспроможною формою господарювання, інструментом формування ринкових відносин в економіці України.
Для підприємств з іноземними інвестиціями, враховуючи їх жорстку вбудованість в ієрархічну вертикаль материнської компанії, реалізація ефективної моделі управління фінансами є вкрай важливою як фактор їх виживання в господарсько-економічній системі приймаючої країни. Мінливість ринкового середовища, що стала характерною ознакою сучасних умов господарювання підприємств, вимагає від керівників підприємства вибір кола управлінських методів і практичних заходів, необхідних для пристосування до безперервно виникаючих ринкових трансформацій.
Управління фінансовими ресурсами є достатньо складним завданням для підприємства з іноземними інвестиціями, оскільки разом із платоспроможністю та дохідністю необхідно забезпечувати і кругообіг фінансових ресурсів, при цьому не відхиляючись від загальної стратегії управління материнської компанії.
Місце підприємств з іноземними інвестиціями в економіці перебуває на стику двох систем – глобальної (вимоги материнської компанії і «правил гри» світової економіки) і національної (вимоги національної економіки щодо суб'єкта включеного в господарську діяльність країни-реципієнта), що, відповідно вимагає більш складних методів менеджменту (рис.1).
Рис.1. Місце підприємств з іноземними інвестиціями господарсько-економічному середовищі
Джерело: побудовано автором.
Ця система показує зв'язок, який означає, що підприємства з іноземними інвестиціями – це звичайні підприємства, інтегровані в світову економіку і підконтрольні іноземному суб’єкту господарювання.
Тож, як і будь-яке підприємство, до кола функціональних завдань, виконання яких має бути пов'язано із побудовою аналітично-моніторингової системи управління фінансовими ресурсами на підприємстві з іноземними інвестиціями, слід віднести такі:
- оцінка широкого кола параметрів щодо необхідних обсягів фінансових ресурсів, перевірка та контроль відповідності фактичних умов надання залучених ресурсів до показників, передбачених планами й угодами;
- юридичне супроводження угод, які стосуються залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел (у т.ч. ─ перевірка та контроль дотримання умов угод, участь у розв'язанні комерційних спорів та конфліктів, узгодження питань виплати штрафних санкцій та ін.);
- сприяння безперебійному забезпеченню належним обсягом фінансових ресурсів у встановлені терміни та за визначеними умовами
- організація документально-аналітичного супроводження та оформлення управлінських рішень, що мають бути прийняті керівництвом підприємства, стосовно залучення додаткових фінансових ресурсів за рахунок зовнішніх джерел фінансування;
- забезпечення підприємства можливістю акумулювати обсяги фінансових ресурсів, достатні для фінансування досягнення встановлених цілей загальноекономічного розвитку.
Від ступеня ефективності управління фінансовими ресурсами залежить фінансовий стан всього підприємства. В свою чергу, розмір та структура фінансових ресурсів залежить від обсягу виробництва та його ефективності і від компетентно організованої системи менеджменту, що оптимально створює, затверджує і втілює стратегічне і оперативне планування в дію [1].
На рисунку 2 представлено послідовність управлінсько¬го регулювання процесу формування фінансових ресурсів підприємства.
Рис.2. Послідовність управлінського регулювання процесу формування фінансових ресурсів підприємства [4]
Так, чільне місце в системі відводиться вплив чинників внутрішнього і зовнішнього середовища: політична і економічна ситуація в країні, нормативно-правове забезпечення, ресурсний потенціал, конкурентне середовище, програмно-технічне забезпечення, альтернативні варіанти розвитку і розширення виробничої і збутової діяльності, оцінка наявних ризиків. Ці чинники в кінцевому результаті відображаються на цілях ПІІ і побудові різноманітних операційних і стратегічних фінансових планів.
Що стосується цілей ПІІ, то основні показники такі як: географічне і кадрове розширення, прибутковість, якість і принципи виробничої діяльності, загальна організаційна структура, основні бізнес-принципи – затверджуються і делегуються іноземним інвестором і узгоджені з загальною стратегією материнської компанії. Це, в свою чергу ускладнює процес розроблення цілей, які повинні враховувати всі ці чинники. Саме на цьому етапі відбувається попереднє формування фінансових планів по залученню і формуванні фінансових ресурсів, визначається механізм формування фондів грошових коштів і механізм використання цих фондів. Важливим для будь-якого інвестора є оптимізація витрат, тому при розробленні ефективних фінансових планів повинні бути відображені ефективні шляхи оптимізації витрат бізнесу. Окрім того, важливим в даному питанні є культура платоспроможності. Адже кожна корпорація, яка інвестує в ту чи іншу країну прагне підтримувати свій імідж платоспроможної господарської одиниці. Це означає, що всі рахунки, пред’явлені постачальниками сировини, напівфабрикатів, послуг, мають бути оплачені в установлені терміни. Корпорація повинна своєчасно оплачувати свої зобов’язання, тобто в установлені терміни погашати банківські позички, сплачувати внески страховим та іншим фінансовим компаніям, виплачувати проценти за своїми облігаціями, сплачувати дивіденди акціонерам. Податки в центральні й місцеві адміністрації також мають бути сплачені згідно з установленим регламентом. Корпорація повинна забезпечити для себе високий рейтинг за фінансовими та іншими зобов’язаннями. Все це повинно знаходити своє відображення у фінансових планах.
Далі відбувається порівняння розроблених планових показників з фактично досягнутими, визначається їх відхилення і причини, що спричинили це відхилення. На даному етапі доцільним є розроблення SWOT аналізу та PESTLE-аналізу, які дадуть змогу краще зрозуміти всі загрози і сильні сторони, можливості і слабини, сферу, в якій функціонує підприємства. На основі цього легше (за допомогою причинно-наслідкових зв’язків) скоригувати/розробити заходи щодо регулювання надходжень фінансових ресурсів, прийняти рішення про зміну структури формування фінансових ресурсів чи загальноприйнятої стратегії управління.
В подальшому знову спрацьовує структурно-логічна схема фінансового менеджменту: планування діяльності на основі розроблених показників – організація виконання та вчасне реагування на зміни в мікро-/макроекономічних системах, мотивація персоналу задля досягнення позитивного ефекту і контроль.
Це спрощення схема, однак як відомо не все так просто відбувається на практиці. Для ПІІ, що існують в Україні притаманні значні ризики: часті зміни в законодавстві, воєнний стан на Сході країни, зміна векторів податкової політики, нерозвиненість інфраструктурних учасників ринку, часте банкрутство/неплатоспроможність контрагентів, низький попит на споживчому ринку. Все це ще більш ускладнює управління підприємством, вимагає ефективної маркетингової, цінової, збутової політик. Втім, численність та різнобарв’я чинників, зміни яких спричиняють різноспрямований вплив на протікання процесу фінансово-економічного розвитку підприємства, безперервно підвищується, що, в свою чергу, стає причиною посилення необхідності своєчасного й адекватного реагування підприємства на такі зміни.
Як правило на підприємствах з іноземними інвестиціями чільне місце в управлінні ефективною діяльністю відводиться таким елементам:
- Мотивація персоналу. Це одна з найвагоміших функцій у фінансовому менеджменті. Саме тому, компанія здійснюючи акцент на кадровому управлінні, очікує ефективної віддачі. З цією метою на ПІІ відбувається стимулювання у вигляді: проведення безкоштовних навчань, тренінгів для працівників з метою підвищення їх компетентності, зацікавленості і обізнаності в бізнес-процесах; надання соціального пакету; преміювання за ініціативність чи впровадження нових ідей; забезпеченість належними умовами праці. Як відомо, людина, яка виконує свою роботу з задоволенням працює ефективніше, продуктивніше, що в результаті прямо впливає на кінцеві показники діяльності підприємства і на його прибутковість.
- Дотримання принципів корпоративної соціальної відповідальності. Це один з принципів діяльності компанії, що прямо впливає на вибір споживача. Адже соціально відповідальна компанія, яка пропагує здоровий спосіб життя, якість продукції, збереження природних ресурсів і їх раціональне використання викликає довіру в споживачів і стимулює їх обирати товарний асортимент такого підприємства.
- Здійснення фінансової діяльності з мінімальним залучення кредитних ресурсів від третіх сторін. Такі компанії, як правило, уникають боргової залежності, що збільшує фінансову незалежність компаній.
- Відведення чільного місяця в системі управління підприємством стратегічному та оперативному контролінгу: введення систем контролю робочого часу працівників, обґрунтування необхідності здійснених витрат, розробка альтернативних стратегій, відповідальність за стратегічне управління тощо.
- Застосування принципу чесного ведення бізнесу з метою забезпечення позитивного іміджу компанії зі сторони контрагентів і держави.
- Впровадження таких етапів виробництва, які забезпечували б найвищу якість продукції і максимальну завантаженість.
Рис.3. Елементи управління фінансами підприємств з іноземними інвестиціями
Джерело: побудовано автором.
Формалізований опис зазначеного процесу управління фінансовими ресурсами підприємства ґрунтується на визначенні комплексу показників, що відображають різноманітні параметри та результатів їх здійснення.
Значну увагу слід приділити контролінгу в системі управління фінансовими ресурсами підприємства, адже саме підприємства з іноземним капіталом стали донором цього методу управління для вітчизняних підприємств.
Практика свідчить, що впровадження системи контролінгу є одним з найдосконаліших способів покращання показників діяльності підприємства. Це дасть змогу підприємству ухвалювати оперативні і стратегічні управлінські рішення.
Контролінг – це передусім управлінська концепція, яка охоплює всі сфери діяльності підприємства: фінанси та облік, менеджмент і маркетинг, інтегруючи та координуючи діяльність різних служб для досягнення оперативних і стратегічних цілей. Контролінг переводить управління підприємством на якісно новий рівень, координуючи та спрямовуючи діяльність різних служб і підрозділів підприємства на досягнення оперативних і стратегічних цілей.
Контролінг, як цілісна система, складається з двох важливих частин: стратегічного контролінгу та оперативного контролінгу. На практиці існує тісний взаємозв’язок оперативного та стратегічного контролінгу. У табл. 1 проведено порівняння цих видів контролінгу.
Стратегічний контролінг повинен забезпечити виживання підприємства, відстежувати поставлені цілі розвитку і досягнення довготермінової стійкої переваги порівняно із конкурентами. Відповідно, об'єктами контролю є такі показники, як цілі, стратегії, сильні та слабкі сторони фірми, шанси і ризики в бізнесі.
Оперативний контролінг орієнтований на короткотермінові цілі і контролює такі головні економічні показники фірми, як рентабельність, ліквідність, продуктивність тощо. Завдання, в основному, включають виробничий облік, оперативне планування та бюджетування, аналіз продуктивності, формування звітів, порівняння результатів з цілями, параметричний аналіз [5].
Таким чином, внутрішня побудова системи управління фінансовими ресурсами підприємства з іноземними інвестиціями має обов'язково враховувати різноманіття інтересів, які необхідно задовольнити при здійсненні діяльності. В цілому, конкретний зміст вимог визначається характером та мірою гнучкості управлінських рішень, які приймаються на різних рівнях управлінської ієрархії.
Крім того, побудова системи управління фінансовими ресурсами підприємства також повинна відповідати певному співвідношенню встановлених цілей та завдань, які делегуються материнською компанією, що також потребує ретельного погодження розподілу відповідальності за здійснення цих процедур. Забезпечення такого погодження, з одного боку, вимагає структурування фінансово-аналітичних показників, які використовуються відповідно до чітко встановлених цілей підприємства та чинників, що впливають на успішність досягнення цих цілей. З іншого боку, організаційне забезпечення системи управління фінансовими ресурсами підприємства також має відповідати вимогам розподілу відповідальності та повноважень між виконавцями.
Здійснення оперативного контролінгу за виконанням планових показників є основною ланкою в системі управління фінансовими ресурсами підприємства, оскільки відбиває стан надходження залучених фінансових ресурсів та нагромадження власних фінансових ресурсів у порівнянні з запланованими параметрами.
[b]Список використаних джерел:
1. Бланк И.А. Управление денежными потоками / И.А.Бланк. — 2е изд. — К.: НикаЦентр, 2007. — 752 с.
2. Гордиенко, Е. В. Совершенствование управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями [Рукопись] : автореферат дис. канд. экон. наук : 08.00.05 / Е. В. Гордиенко ; Саратовский государственный социально¬экономический университет. ¬ Саратов, 2013. ¬ 28 с.
3. Гребешкова О. М., Кизенко О. О., Стратегічний контролінг в системі управління підприємством / О. М. Гребешкова, О. О. Кизенко // Вісник національного університету «Львівська політехніка». – 2010. - №683. – С. 205 – 209.
4. Добринь С. В.Організація системи управління фінансовими ресурсами підприємства / С. В. Добринь // Інвестиції: практика та досвід. — 2015. — № 10. — С. 37-40.
5. Єрьомін А. В. Контролінг як складова антикризового управління підприємством / А. В. Єрьомін // Управління розвитком. – 2011. – №4. – С.128 – 129.
6. Журавель Т. М., Терещенко О. Я. Контролінг як метод забезпечення конкурентних переваг на підприємстві // Т. М. Журавель, О. Я. Терещенко // Фінансово-кредитна діяльність: проблеми теорії та практики: Збірник наукових праць. – 2011. – №2(11).
Для підприємств з іноземними інвестиціями, враховуючи їх жорстку вбудованість в ієрархічну вертикаль материнської компанії, реалізація ефективної моделі управління фінансами є вкрай важливою як фактор їх виживання в господарсько-економічній системі приймаючої країни. Мінливість ринкового середовища, що стала характерною ознакою сучасних умов господарювання підприємств, вимагає від керівників підприємства вибір кола управлінських методів і практичних заходів, необхідних для пристосування до безперервно виникаючих ринкових трансформацій.
Управління фінансовими ресурсами є достатньо складним завданням для підприємства з іноземними інвестиціями, оскільки разом із платоспроможністю та дохідністю необхідно забезпечувати і кругообіг фінансових ресурсів, при цьому не відхиляючись від загальної стратегії управління материнської компанії.
Місце підприємств з іноземними інвестиціями в економіці перебуває на стику двох систем – глобальної (вимоги материнської компанії і «правил гри» світової економіки) і національної (вимоги національної економіки щодо суб'єкта включеного в господарську діяльність країни-реципієнта), що, відповідно вимагає більш складних методів менеджменту (рис.1).
Рис.1. Місце підприємств з іноземними інвестиціями господарсько-економічному середовищі
Джерело: побудовано автором.
Ця система показує зв'язок, який означає, що підприємства з іноземними інвестиціями – це звичайні підприємства, інтегровані в світову економіку і підконтрольні іноземному суб’єкту господарювання.
Тож, як і будь-яке підприємство, до кола функціональних завдань, виконання яких має бути пов'язано із побудовою аналітично-моніторингової системи управління фінансовими ресурсами на підприємстві з іноземними інвестиціями, слід віднести такі:
- оцінка широкого кола параметрів щодо необхідних обсягів фінансових ресурсів, перевірка та контроль відповідності фактичних умов надання залучених ресурсів до показників, передбачених планами й угодами;
- юридичне супроводження угод, які стосуються залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел (у т.ч. ─ перевірка та контроль дотримання умов угод, участь у розв'язанні комерційних спорів та конфліктів, узгодження питань виплати штрафних санкцій та ін.);
- сприяння безперебійному забезпеченню належним обсягом фінансових ресурсів у встановлені терміни та за визначеними умовами
- організація документально-аналітичного супроводження та оформлення управлінських рішень, що мають бути прийняті керівництвом підприємства, стосовно залучення додаткових фінансових ресурсів за рахунок зовнішніх джерел фінансування;
- забезпечення підприємства можливістю акумулювати обсяги фінансових ресурсів, достатні для фінансування досягнення встановлених цілей загальноекономічного розвитку.
Від ступеня ефективності управління фінансовими ресурсами залежить фінансовий стан всього підприємства. В свою чергу, розмір та структура фінансових ресурсів залежить від обсягу виробництва та його ефективності і від компетентно організованої системи менеджменту, що оптимально створює, затверджує і втілює стратегічне і оперативне планування в дію [1].
На рисунку 2 представлено послідовність управлінсько¬го регулювання процесу формування фінансових ресурсів підприємства.
Рис.2. Послідовність управлінського регулювання процесу формування фінансових ресурсів підприємства [4]
Так, чільне місце в системі відводиться вплив чинників внутрішнього і зовнішнього середовища: політична і економічна ситуація в країні, нормативно-правове забезпечення, ресурсний потенціал, конкурентне середовище, програмно-технічне забезпечення, альтернативні варіанти розвитку і розширення виробничої і збутової діяльності, оцінка наявних ризиків. Ці чинники в кінцевому результаті відображаються на цілях ПІІ і побудові різноманітних операційних і стратегічних фінансових планів.
Що стосується цілей ПІІ, то основні показники такі як: географічне і кадрове розширення, прибутковість, якість і принципи виробничої діяльності, загальна організаційна структура, основні бізнес-принципи – затверджуються і делегуються іноземним інвестором і узгоджені з загальною стратегією материнської компанії. Це, в свою чергу ускладнює процес розроблення цілей, які повинні враховувати всі ці чинники. Саме на цьому етапі відбувається попереднє формування фінансових планів по залученню і формуванні фінансових ресурсів, визначається механізм формування фондів грошових коштів і механізм використання цих фондів. Важливим для будь-якого інвестора є оптимізація витрат, тому при розробленні ефективних фінансових планів повинні бути відображені ефективні шляхи оптимізації витрат бізнесу. Окрім того, важливим в даному питанні є культура платоспроможності. Адже кожна корпорація, яка інвестує в ту чи іншу країну прагне підтримувати свій імідж платоспроможної господарської одиниці. Це означає, що всі рахунки, пред’явлені постачальниками сировини, напівфабрикатів, послуг, мають бути оплачені в установлені терміни. Корпорація повинна своєчасно оплачувати свої зобов’язання, тобто в установлені терміни погашати банківські позички, сплачувати внески страховим та іншим фінансовим компаніям, виплачувати проценти за своїми облігаціями, сплачувати дивіденди акціонерам. Податки в центральні й місцеві адміністрації також мають бути сплачені згідно з установленим регламентом. Корпорація повинна забезпечити для себе високий рейтинг за фінансовими та іншими зобов’язаннями. Все це повинно знаходити своє відображення у фінансових планах.
Далі відбувається порівняння розроблених планових показників з фактично досягнутими, визначається їх відхилення і причини, що спричинили це відхилення. На даному етапі доцільним є розроблення SWOT аналізу та PESTLE-аналізу, які дадуть змогу краще зрозуміти всі загрози і сильні сторони, можливості і слабини, сферу, в якій функціонує підприємства. На основі цього легше (за допомогою причинно-наслідкових зв’язків) скоригувати/розробити заходи щодо регулювання надходжень фінансових ресурсів, прийняти рішення про зміну структури формування фінансових ресурсів чи загальноприйнятої стратегії управління.
В подальшому знову спрацьовує структурно-логічна схема фінансового менеджменту: планування діяльності на основі розроблених показників – організація виконання та вчасне реагування на зміни в мікро-/макроекономічних системах, мотивація персоналу задля досягнення позитивного ефекту і контроль.
Це спрощення схема, однак як відомо не все так просто відбувається на практиці. Для ПІІ, що існують в Україні притаманні значні ризики: часті зміни в законодавстві, воєнний стан на Сході країни, зміна векторів податкової політики, нерозвиненість інфраструктурних учасників ринку, часте банкрутство/неплатоспроможність контрагентів, низький попит на споживчому ринку. Все це ще більш ускладнює управління підприємством, вимагає ефективної маркетингової, цінової, збутової політик. Втім, численність та різнобарв’я чинників, зміни яких спричиняють різноспрямований вплив на протікання процесу фінансово-економічного розвитку підприємства, безперервно підвищується, що, в свою чергу, стає причиною посилення необхідності своєчасного й адекватного реагування підприємства на такі зміни.
Як правило на підприємствах з іноземними інвестиціями чільне місце в управлінні ефективною діяльністю відводиться таким елементам:
- Мотивація персоналу. Це одна з найвагоміших функцій у фінансовому менеджменті. Саме тому, компанія здійснюючи акцент на кадровому управлінні, очікує ефективної віддачі. З цією метою на ПІІ відбувається стимулювання у вигляді: проведення безкоштовних навчань, тренінгів для працівників з метою підвищення їх компетентності, зацікавленості і обізнаності в бізнес-процесах; надання соціального пакету; преміювання за ініціативність чи впровадження нових ідей; забезпеченість належними умовами праці. Як відомо, людина, яка виконує свою роботу з задоволенням працює ефективніше, продуктивніше, що в результаті прямо впливає на кінцеві показники діяльності підприємства і на його прибутковість.
- Дотримання принципів корпоративної соціальної відповідальності. Це один з принципів діяльності компанії, що прямо впливає на вибір споживача. Адже соціально відповідальна компанія, яка пропагує здоровий спосіб життя, якість продукції, збереження природних ресурсів і їх раціональне використання викликає довіру в споживачів і стимулює їх обирати товарний асортимент такого підприємства.
- Здійснення фінансової діяльності з мінімальним залучення кредитних ресурсів від третіх сторін. Такі компанії, як правило, уникають боргової залежності, що збільшує фінансову незалежність компаній.
- Відведення чільного місяця в системі управління підприємством стратегічному та оперативному контролінгу: введення систем контролю робочого часу працівників, обґрунтування необхідності здійснених витрат, розробка альтернативних стратегій, відповідальність за стратегічне управління тощо.
- Застосування принципу чесного ведення бізнесу з метою забезпечення позитивного іміджу компанії зі сторони контрагентів і держави.
- Впровадження таких етапів виробництва, які забезпечували б найвищу якість продукції і максимальну завантаженість.
Рис.3. Елементи управління фінансами підприємств з іноземними інвестиціями
Джерело: побудовано автором.
Формалізований опис зазначеного процесу управління фінансовими ресурсами підприємства ґрунтується на визначенні комплексу показників, що відображають різноманітні параметри та результатів їх здійснення.
Значну увагу слід приділити контролінгу в системі управління фінансовими ресурсами підприємства, адже саме підприємства з іноземним капіталом стали донором цього методу управління для вітчизняних підприємств.
Практика свідчить, що впровадження системи контролінгу є одним з найдосконаліших способів покращання показників діяльності підприємства. Це дасть змогу підприємству ухвалювати оперативні і стратегічні управлінські рішення.
Контролінг – це передусім управлінська концепція, яка охоплює всі сфери діяльності підприємства: фінанси та облік, менеджмент і маркетинг, інтегруючи та координуючи діяльність різних служб для досягнення оперативних і стратегічних цілей. Контролінг переводить управління підприємством на якісно новий рівень, координуючи та спрямовуючи діяльність різних служб і підрозділів підприємства на досягнення оперативних і стратегічних цілей.
Контролінг, як цілісна система, складається з двох важливих частин: стратегічного контролінгу та оперативного контролінгу. На практиці існує тісний взаємозв’язок оперативного та стратегічного контролінгу. У табл. 1 проведено порівняння цих видів контролінгу.
Стратегічний контролінг повинен забезпечити виживання підприємства, відстежувати поставлені цілі розвитку і досягнення довготермінової стійкої переваги порівняно із конкурентами. Відповідно, об'єктами контролю є такі показники, як цілі, стратегії, сильні та слабкі сторони фірми, шанси і ризики в бізнесі.
Оперативний контролінг орієнтований на короткотермінові цілі і контролює такі головні економічні показники фірми, як рентабельність, ліквідність, продуктивність тощо. Завдання, в основному, включають виробничий облік, оперативне планування та бюджетування, аналіз продуктивності, формування звітів, порівняння результатів з цілями, параметричний аналіз [5].
Таблиця 1
Порівняльні особливості стратегічного і оперативного контролінгу [3;6]
[/b]
Таким чином, внутрішня побудова системи управління фінансовими ресурсами підприємства з іноземними інвестиціями має обов'язково враховувати різноманіття інтересів, які необхідно задовольнити при здійсненні діяльності. В цілому, конкретний зміст вимог визначається характером та мірою гнучкості управлінських рішень, які приймаються на різних рівнях управлінської ієрархії.
Крім того, побудова системи управління фінансовими ресурсами підприємства також повинна відповідати певному співвідношенню встановлених цілей та завдань, які делегуються материнською компанією, що також потребує ретельного погодження розподілу відповідальності за здійснення цих процедур. Забезпечення такого погодження, з одного боку, вимагає структурування фінансово-аналітичних показників, які використовуються відповідно до чітко встановлених цілей підприємства та чинників, що впливають на успішність досягнення цих цілей. З іншого боку, організаційне забезпечення системи управління фінансовими ресурсами підприємства також має відповідати вимогам розподілу відповідальності та повноважень між виконавцями.
Здійснення оперативного контролінгу за виконанням планових показників є основною ланкою в системі управління фінансовими ресурсами підприємства, оскільки відбиває стан надходження залучених фінансових ресурсів та нагромадження власних фінансових ресурсів у порівнянні з запланованими параметрами.
[b]Список використаних джерел:
1. Бланк И.А. Управление денежными потоками / И.А.Бланк. — 2е изд. — К.: НикаЦентр, 2007. — 752 с.
2. Гордиенко, Е. В. Совершенствование управления эффективным развитием предприятий с иностранными инвестициями [Рукопись] : автореферат дис. канд. экон. наук : 08.00.05 / Е. В. Гордиенко ; Саратовский государственный социально¬экономический университет. ¬ Саратов, 2013. ¬ 28 с.
3. Гребешкова О. М., Кизенко О. О., Стратегічний контролінг в системі управління підприємством / О. М. Гребешкова, О. О. Кизенко // Вісник національного університету «Львівська політехніка». – 2010. - №683. – С. 205 – 209.
4. Добринь С. В.Організація системи управління фінансовими ресурсами підприємства / С. В. Добринь // Інвестиції: практика та досвід. — 2015. — № 10. — С. 37-40.
5. Єрьомін А. В. Контролінг як складова антикризового управління підприємством / А. В. Єрьомін // Управління розвитком. – 2011. – №4. – С.128 – 129.
6. Журавель Т. М., Терещенко О. Я. Контролінг як метод забезпечення конкурентних переваг на підприємстві // Т. М. Журавель, О. Я. Терещенко // Фінансово-кредитна діяльність: проблеми теорії та практики: Збірник наукових праць. – 2011. – №2(11).
Вернуться назад