«Теоретико-методологічні основи формування концепції санації підприємств»
1. Суть та необхідність концепцій санації підприємств
2. Синергетичні моделі кризових явищ в економічній системі
3. Концепції санації у сучасній економічній думці
4. Роль особи антикризового менеджера у санації підприємства
Мета – дослідити теоретичні положення та методи, що допоможуть в режимі реального часу розробити ефективний план санації підприємства.
Досягнення зазначеної мети потребує вирішення низки таких завдань:
проаналізувати понятійний апарат системного підходу в контексті управління санацією;
розглянути стан розвитку економічної науки в питаннях санації підприємств;
визначити критерії оцінки кадрів для підбору персоналу, що керує санацією.
1. Суть та необхідність формування концепцій санації підприємств
Необхідність санації виникає в ситуації кризи. Це впливає на характер управлінських рішень. Швидкість прийняття та якість управлінських рішень – це зазвичай протилежні критерії. Однак у кризовій ситуації рішення потрібно примати швидко та якісно. Цьому може посприяти знання типових характеристик криз та шляхи їх подолань. Тобто, мова йде про певний, наперед заготовлений «арсенал» концепцій санаційного управління. Знайомство з таким «арсеналом» дозволить підвищити ефективність управлінських рішень на основі наступного алгоритму:
1. Виявлення типу кризи;
2. Формування концепції санації відповідно до типу кризи;
3. Вибір управлінського персоналу для керування санацією на основі його психологічних та професійних характеристик.
Як відомо, Санація – цей метод об’єднує сукупність фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості й конкурентоспроможності підприємства-боржника. За кордоном санація має не лише історію, а й популярність та існує для виведення підприємства з фінансової кризи. Цікаво, що в 90-ті роки, на які припало багато банкрутств вітчизняних підприємств, процедуру санації практично не застосовували, і це було головною відмінністю української практики від світової.
Результати санації в більшості випадків мають тимчасовий характер, якщо їх не закріплено структурними реформами.
Нажаль, на вітчизняних підприємствах про кризу починають говорити тільки тоді, коли вона вже стає реальністю, і набуває катастрофічних масштабів.
Як відомо, методологія це - (від метод і грец. λόγος — вчення) — термін, що в залежності від контексту може сприйматися в різних значеннях: або як сукупність прийомів дослідження, що застосовуються в певній науці, або як вчення про методи пізнання й перетворення дійсності.
Розвиток будь-якого господарюючого суб’єкта неможливий без наявності концепції підприємства в цілому. Причому розробляти концепції необхідно не тільки потенційним інвесторам, а й самому підприємству.
Під концепцією розуміють – (лат. Conception – розуміння) – система поглядів на ті чи інші явища, процеси; спосіб розуміння, трактування певних явищ, подій; ідея певної теорії.
Існує кілька характерних рис, що визначають сутність концепції підприємства. Необхідність розробки концепції випливає з можливих майбутніх змін на підприємстві. В загальному вигляді концепція підприємства складається з оцінки його теперішнього стану та характеристики майбутнього розвитку. Таким чином, ключовим сегментом будь-якого процесу санації є розробка логічно завершеної підприємницької концепції.
Вона базується на таких принципах:
1. Ринкова орієнтація;
2. Орієнтація на прибутковість;
3. Орієнтація на конкуренцію;
4. Соціальна орієнтація.
Санація – це один з можливих наслідків кризи.
Сучасним інструментом управління розвитком підприємства в умовах наростаючих кризових явищ у зовнішньому середовищі та пов'язаній з цим невизначеності є методологія санації. Концепції санації враховують систему можливостей і небезпек розвитку підприємства, виникнення надзвичайних ситуацій, здатних змінити тенденції, що склалися, в майбутньому. Виникнення та практичне використання методології санації зумовлені об’єктивними причинами, які генеруються кризовими явищами, передусім у зовнішньому середовищі підприємства. Кінцевим продуктом санації є внутрішня структура і організаційні зміни, що забезпечують стійкий фінансовий стан підприємства в умовах кризових змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі.
Криза змінює тенденції життєдіяльності системи, тобто порушує її стійкість, радикально її оновлює. Тому очисна сила кризи потрібна системі не менше, ніж «спокійне, безтурботне життя». Це дві сторони однієї медалі, одне не може існувати без іншого.
Перш за все, варто окреслити функції кризи. Подолання кризи дає поштовх розвитку підприємства, сприяє переходу на якісно новий рівень організації та управління за короткий час, повільний еволюційний розвиток замінюється різким революційним стрибком. Але для того, щоб подолати кризу та досягти поставленої мети суб’єкт господарювання повинен бути готовим до застосування низки антикризових заходів. Тому варто виділити стимулюючу функцію кризи.
Розвиток характеризує зміни в предметі, засобах праці та в людині. Критерієм цих змін є поява нової якості яка зміцнює стабільність та гармонійність функціонування соціально-економічної системи або створюючи для цього принципово нові умови. Наслідком розвитку є підвищення продуктивності праці, зміна його характеру, виникнення нових технологій, посилення мотивації діяльності. При цьому, зазвичай, зміняються і умови функціонування соціально-економічної системи. Це дає підстави виділити реструктуризаційну функцію кризи.
Зв'язок функціонування та розвитку має діалектичний характер, що і відображає можливість та закономірність настання криз. Функціонування стримує розвиток і в той же час є його живильним середовищем, розвиток руйнує низку процесів функціонування, але створює умови для його стійкішого здійснення.
Таким чином, виникає циклічна тенденція розвитку, яка генерує періодичне настання криз. Кризи не обов'язково є руйнівними, вони можуть протікати з певним ступенем гостроти, але їх настання зумовлене не тільки суб'єктивними, але й об'єктивними причинами, самою природою соціально-економічної системи. Це прояви регулюючої функції кризи.
Кризи відображають не тільки суперечності функціонування та розвитку, але можуть виникати і в самих процесах функціонування. Наприклад, суперечності між рівнем техніки та кваліфікацією персоналу, між технологіями та умовами їх використовування (приміщення, кліматичне середовище, технологічна культура і ін.). Це свідчить про наявність у кризи інноваційної функції.
Для розуміння кризи вагоме значення мають не тільки її причини, але й різноманітні наслідки: можливе оновлення організації або її руйнування, оздоровлення або виникнення нової кризи. Вихід з кризи не завжди пов’язаний з позитивними наслідками. Не можна виключати перехід в стан нової кризи, яка, в свою чергу, може бути ще глибшою та тривалішого. Кризи можуть виникати як ланцюгова реакція. Існує можливість «консервації» кризових явищ на досить тривалий період. Це може пояснюватися певними політичними причинами. Взагалі наслідки кризи найтіснішим чином пов'язані з двома чинниками: його причинами та можливістю управління процесами кризового розвитку. Тому можна виділити ліквідаційну та перерозподільчу функції кризи.
Отже, можна виділити такі функції кризи:
1) ліквідаційна; 2) перерозподільча; 3) стимулююча; 4) регулююча;
5) реструктуризаційна; 6) інноваційна.
Процес антикризового управління в цілому – це система послідовно здійснюваних заходів попередження, профілактики та подолання кризових явищ, а також зниження рівня їх впливу на діяльність підприємства.
Не завжди можливий безпосередній стрибок від фактів та експертних думок до дієвої концепції санації. Дуже часто попередньо треба звертатися до методології та відповідних теоретичних розробок. Це робить думки експертів більш чіткими та обґрунтованими. Найбільш загальним методом пошуку санаційних рішень можна вважати метод проб і помилок. Однак цей метод може виявитися на практиці надто дорогим та затяжним. Завдання скорочення числа варіантів, що підлягають перебору потребує відповідних критеріїв, методів, моделей. До методів можна віднести, наприклад, імітаційне моделювання, яке дозволяє переберати різні варіанти не в реальності, а в комп’ютері. Для моделювання можна скористатися понятійним апаратом синергетики.
2. Синергетичні моделі кризових явищ в економічній системі
Синергетика це - (англ. Synergetics, від грецького. син — «спільне» і ергос — «дія») — міждисциплінарна наука, що займається вивченням процесів самоорганізації і виникнення, підтримки стійкості і розпаду структур (систем) різної природи на основі методів математичної фізики…
Синергетика один з найбільш сучасних напрямів розвитку системного підходу в сучасній науці.
Стійкість – одна з основних динамічних характеристик системи, що являє собою властивість повертатися у вихідний чи близький до нього сталий режим після виходу з нього в результаті якого-небудь впливу. Інакше кажучи, під стійкістю розуміється реагування на впливи, що можуть бути компенсовані у визначених межах.
Стан системи вважається стійким, якщо при деяких початкових збурюваннях система весь наступний час залишається в області цього стану.
Сьогодні на рівні математичної теорії можна стверджувати, що будь-яка достатньо складна система, що взаємодіє зі своїм оточенням, проходить в своєму розвитку певні етапи. За рахунок протилежної, «руйнівної» тенденції швидкість росту поступово сповільнюється. Ця тенденція рано чи пізно перемагає, занурюючи все в початковий хаос, і наступає криза.
Однією з математичних теорій, що описують різкі переходи, є теорія катастроф. Як наукова дисципліна вона з'явилася в 70-х роках минулого століття. Важливим в цій теорії є те, що вона не вимагає точних математичних моделей і може описувати ситуації не «кількісно», а «якісно», а її результати і висновки ілюструються простими геометричними образами (моделями).
Теорія катастроф є однією із частин більш загальної математичної теорії - якісної теорії складних нелінійних систем.
Оскільки в точках катастроф навіть незначні рухи можуть вплинути на хід розвитку, корисним є визначити, чи далеко від такої точки знаходиться система.
В економічній науці методи синергетики задіяні ще декількома роками раніше, ніж в інших областях соціального знання. Перші впровадження належали фахівцям з економічної історії, часто економістам-теоретикам, що фокусували свою увагу на економічних структурах минулого.
Відзначимо, що кількість досліджень, що застосовують синергетичну парадигму, різко зросла за останні роки.
Теорія катастроф визначає область існування різних структур, межі їх стійкості. Відповідь на такі питання дає теорія біфуркацій (розгалужень), тобто виникнення нового рішення при критичному значенні параметра. Момент переходу (катастрофічний стрибок) залежить від властивостей системи і рівня флуктуацій (коливань).
У реальних умовах при поглибленні нерівноваженості у відкритій системі виникає певна послідовність біфуркацій, що супроводжується зміною структур. Стан системи у момент біфуркації є нестійким і нескінченно мала дія може привести до вибору подальшого шляху. Фінальним станом систем є стан динамічного хаосу.
Ілюстрацією переходу до нього є логістичне рівняння:
Xn+1=rXn(1-Xn),
Лінії показують значення Xn при великих n. При r<1 прогнозований показник знижується. В області 1 < r < 3 прогнозований показник наближається до постійного значення. Це область стаціонарних рішень. Потім в діапазоні 3 < r < 3.57 з’являються біфуркаціі, розгалуження кривих на дві.
Множини, що характеризують значення параметрів системи на альтернативних траєкторіях, називаються аттракторами.
У точці біфуркації відбувається катастрофа - перехід системи від області прагнення одного аттрактора до іншого. Як аттрактор може виступати і стан рівноваги, і граничний цикл, і дивний аттрактор (хаос). Систему притягає один з аттракторів, і вона в точці біфуркації може стати хаотичною і руйнуватися, перейти в стан рівноваги або вибрати шлях формування нової впорядкованості.
3. Концепції санації у сучасній економічній думці
Концепції санації варто вивчати після ознайомлення з типологіями криз.
Ще, радянський вчений О.О.Богданов аналізуючи кризу з позиції тектології (загальної організаційної теорії), до головних положень теорії криз відносить: розкриття змісту загального поняття про кризи, тобто «мається на увазі завершення або перелом в перебізі деякого процесу, що має характер боротьби: до «кризи» боротьба відбувається, становище є невизначеним, нетривким; момент кризи визначає кінець невизначеності та коливань – перемога однієї з сторін або примирення обох знаменує собою початок чогось нового, іншого з організаційної точки зору». О.Богданов відзначив, що криза – це зміна організаційної форми комплексу (системи). Він виділяє два типи криз: «кризи С» - з’єднувальні (кон’югаційні) – утворення нових зв’язків; «кризи Д» - роз’єднувальні (диз’юнктивну) – відбувається розрив зв’язків, утворення нових там, де їх раніше не було. За О. Богдановим., «криза – це порушення рівноваги і в той же час процес переходу до нової рівноваги. Це останнє можна розглядати як межу змін, що відбувається при кризі, або як межу тенденцій кризи. Якщо нам відомі тенденції кризи і ті умови, в яких вона розгорталась, то з’являється можливість заздалегідь передбачити кінцевий результат кризи, ту кінцеву рівновагу, до якої тяжіє криза». Тектологічний парадокс: «рівновага це окремий випадок кризи. У кожному з таких випадків рівновага представляє певну кризу руху і знаменує синтез тектологічної форми цього руху». За характером перебігу О. Богданов. розрізняє кризи: «вибухові» й «завмираючі». Перші розвиваються лавиноподібно, інколи до повного руйнування систем, знищуючи початкові форми. Другі ж, навпаки, розвиваються поступово, призводять до затихання коливальних процесів при встановленні нової рівноваги.
Існують загальні та локальні кризи. Загальні охоплюють всю соціально-економічну систему, локальні – тільки певну її частину. Це пояснюється флуктивністю обсягів діяльності підприємства в умовах ринкової невизначеності. Зазвичай, воно носить умовний характер. У конкретному аналізі кризових явищ необхідно враховувати межі соціально-економічної системи, її структуру та середовище функціонування. За проблематикою виділяють макро- і мікро кризи. Макрокризі властиві достатньо великі об’єми та масштаби проблематики. Мікрокриза охоплює тільки окрему проблему або групу проблем.
Однак кризи можуть бути і не типовими. Тоді замість типових варіантів варто шукати подібні ситуації, виходячи з конкретних прикладів. Такий метод називають Бенчмаркінг.
На даний час у світовій практиці застосовують зовсім новий метод оцінки фінансової стійкості. Бенчмаркінг – (від англ. benchmark – відправна точка, орієнтир) – це порівняльний аналіз підсумків роботи підприємства з результатами успішних конкуруючих або більш успішно функціонуючих підприємств. Найбільш простим прикладом бенчмаркінгу є порівняння об’єму реалізації продукції підприємства з аналогічним показником найблищого конкурента, для того, щоб зрозуміти, за рахунок яких показників досягається більший об’єм і які процеси в конкурента побудовані краще.
За даними досліджень, які провів у 2001 році Шеффілдський університет - 42% середніх і малих підприємств Європи використовують фінансові показники своїх конкурентів для оцінки свого бізнесу, а 74% підприємств вважають такий аналіз досить ефективним. В Україні бенчмаркінг, нажаль, ще не розповсюджений, це пояснюється тим, що багато українських підприємств є «закритими» для своїх конкурентів. Але, як показує досвід, багато суб’єктів господарювання стараються слідкувати за фінансовими результатами своїх конкурентів.
Існує багато видів бенчмаркінгу. Наприклад, внутрішній – порівняння роботи підрозділівпідприємства; конкурентний – порівняння свого підприємства з конкурентами за різними показниками; загальний – порівняння підприємства із непрямими конкурентами за обраними показниками; функціональний – порівняння за функціями (продаж, закупівля тощо і т. д.)
Зазвичай виділяють такі етапи проведення бенчмаркінгу:
1) вибір продуктів, послуг або процесів для порівняння.
2) визначення основних критеріїв оцінки.
3) вибір підприємства або внутрішніх підрозділів для порівняння.
4) збір інформації.
5) аналіз показників і визначення можливостей застосування отриманої інформації.
6) адаптація і застосування кращих практичних розробок, постановка обґрунтованих задач дляпідприємства, застосування отриманого досвіду.
Необхідність проведення еталонного порівняння має бути обґрунтованою, тобто цілі бенчмаркінгу повинні відповідати стратегічним цілям підприємства. Варто виділити низку типових помилок, які зустрічаються при проведенні еталонного порівняння: проведення без достатнього вивчення власного процесу; занадто широке коло для порівняння; надто велика кількість критеріїв оцінки; надмірне захоплення результатами без уваги до процесу; недостатність бажання проводити еталонне порівняння у менеджерів колективу; вибір невідповідного партнера при реалізації бенчмаркінгу через недостатню підготовку; небажання проводити порівняльні дослідження за межами галузі; недостатність дій з реалізації рекомендацій бенчмаркінгу.
4. Роль особи антикризового менеджера у санації підприємства
Для успішного подолання кризи необхідно глибоко розуміти природу конкретної кризи, її причини з метою розроблення антикризових програм і заходів, які відповідають даному виду кризи. Але, на превеликий жаль, виявляється, що дуже часто підприємства є непідготовленими до зіткнення з кризою і не завжди в стані правильно відреагувати на сигнали кризових ситуацій. І тому у зв’язку з цим Фрейзер Зейтель формулює такі сім сигналів, які попереджують про кризу.
Здивування. Криза появляється, як правило, несподівано, і тому часто суб’єкт господарювання взнає про неї, отримавши дзвінок від журналіста з вимогою проханням) надати хоч якусь інформацію.
Недостатність інформації. Одночасно відбувається багато подій, за якими стає важко відслідковувати.
Розвиток подій. Стає важко відслідковувати і контролювати будь-які події, розвиток кризи привертає увагу зовнішнього оточення (партнерів, конкурентів, регулюючих органів, громадськості).
Втрата контролю. Низька якість менеджменту, яка стала, як правило, причиною появи кризи, тягне за собою втрату контролю над ситуацією. Одночасно відбуваються не тільки події, але й масове накопичення інформації.
Посилення зовнішнього контролю. Залучення зовнішніх експертів, посилення контролю зі сторони регулюючих органів.
Блокування роботи підприємства. Складається враження, що «всі настроєні проти». Виникає бажання, взагалі нікому нічого не говорити, щоб це не було використаним проти вас.
Паніка. Появляється стан паніки, під час якої важко переконати будь-кого застосовувати хоч якісь дії, розказати про те, що насправді відбувається із підприємством.
Крах суб’єкта господарювання, або ліквідація кризи. На даному етапі реалізується антикризова програма і суб’єкт господарювання «виживає», або ліквідація господарюючого суб’єкта.
Можна виділити специфічні характеристики антикризового менеджера, що відрізняють його від інших професій. До них належать наявність аналітичних здібностей, здатність до творчого підходу та оригінального бачення проблем, компетентність у галузі поведінкових наук та інноватики, а також емоційна зрілість.
Найчастіше в процесі роботи антикризовий менеджер зустрічається з необхідністю виявлення природи негативних змін, що виникли на підприємстві, та визначення механізму їх походження. Тому саме аналітичні здібності та діагностичні навички сприяють успіху антикризового менеджера. Проведення діагностики вимагає зосередженості та професійної інтуїції для безпомилкового визначення причинно-наслідкових зв’язків та побудування дерева цілей.
Оскільки людські стосунки в організації досить часто є причиною конфліктів, антикризовому менеджеру належить, для досягнення успіху реалізації антикризових процедур, оцінити природу та динаміку відносин на підприємстві, культуру бізнесу, подолати опір інноваціям та переконати власників у необхідності змін. Для цього необхідно володіти основами поведінкових наук та інноватики.
У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому доводиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов’язані між собою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль.
Особу антикризового менеджера зручно було б оцінювати за певною шкалою, очевидно, що це має бути якісна шкала, а не кількісна. Проаналізуємо які шкали запропоновані науковцями.
Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистісних якостей і встановлює етичні рамки. У якості основних характеристик ролей можна виділити наступні:
перспективним, на погляд Ю.Ф. Пачковського, є підхід, який передбачає рольову диференціацію дій і функцій підприємця залежно від розвитку підприємницької діяльності. В межах даного підходу виділено чотири основні функціональні ролі, які виконує підприємець в процесі діяльності або на своєму шляху: це ролі “Підприємця”, “Менеджера”, “Інвестора”, «Лідера».
Провідна діяльність “Підприємця” - це становлення справи, заробляння поточних засобів, необхідних для нормального функціонування підприємства. Одне з його основних завдань – управління підприємством, яке “стає на ноги”, що вимагає від нього повсякчасного самостійного залучення до проведення бізнес-операцій. Пріоритетними тут для нього є замовники, ефективність угоди, схеми угод, способи максимізації прибутку від операцій, апробація можливостей та інше.
Для “Менеджера” провідною діяльністю є “організація організації”, яка приносить йому прибуток. Пріоритетами діяльності менеджера-підприємця виступають: управління, організаційні схеми і структури, взаємодія підрозділів, діловодство, організація контролю і виконання.
У разі успішного розв’язання попередніх завдань підприємець повинен засвоїти наступну роль – “Інвестора”, головним завданням якого є зробити так, щоб ефективно працювали в його бізнесі зароблені ним гроші. Це також організаційна задача, але її рішення вимагає залучення нових категорій мислення – перспективність ринкових ніш і напрямів, бізнес-плани, перспективна оцінка ефективності ризиків тощо. Успішна реалізація цієї ролі залежить від менеджерських навичок, досвіду діяльності та психологічної готовності до виконання складних фінансових операцій.
Наступною роллю, яка відповідає вищому рівню розвитку підприємця, є роль “Лідера”, спрямована на інновації. Статус “Лідера” й особливості його становища на ринку спонукають до віднайдення ходів, ніш і способів дій, які раніше не використовувалися у цій сфері. Діяльність “Лідера” відбувається в умовах найвищого ризику, але й очікувана віддача також може бути максимальною. Постійне балансування на межі великих виграшів і великих витрат ставить свої високі вимоги до рівня внутрішньої стійкості і зрілості особистості підприємця на цій стадії.
В.О.Василенко виділяє такі ролі антикризового менеджера:
Керівник – це одна з головних складових комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі антикризовий менеджер керує підприємством, розробляє його стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень ( організатор). При цьому йому часто доводиться виступати в ролі експерта в постановці завдань. Колектив кризового підприємства – благодатний грунт для виникнення різноманітних конфліктів – від виробничих до міжособистісних. Керівнику, безумовно, доводиться брати участь у їх врегулюванні, тобто виступати в ролі арбітра при вирішенні суперечок й усуненні напруженості в колективі. Основними принципами його поведінки в даній ситуації повинні бути інтереси справи і справедливість.
Лідер. Ця роль визначає соціальний статус менеджера в антикризовому управлінні. Керівник обов’язково повинен бути лідером. У стиснутих часових рамках, відведених йому законом, неможливо домогтися наміченого результату, не користуючись підтримкою колективу. От чому в процесі реорганізації виробництва йому необхідно створити згуртовану команду однодумців, сприятливу моральну атмосферу для кожного службовця. Саме роль лідера найбільшою мірою реалізує інтеграцію цілей.
Наставник. Відмітною ознакою даної ролі є та обставина, що в цьому амплуа антикризовий менеджер повинен мати максимальний потенціал знань, мати професійну компетентність.
Віддаючи наказ чи доручаючи що-небудь підлеглим, він повинен виступати:
у ролі консультанта роз’ясняючи мету, завдання і способи їх вирішення;
у ролі контролера, куратора, що регулює відхилення від правильного курсу в роботі, оцінює результати за якість та кількістю.
Одна з основних функцій у менеджменті – активізація діяльності персоналу. Активізація лідера відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий зосереджує увагу на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість і результативність.
Дипломат. У цій ролі антикризовий керівник виконує функції фахівця зі зв’язків із громадськістю і представника. Перша пов’язана із соціально-психологічною складовою в діяльності менеджера, друга – з зовнішньою діяльністю організації (представлення фірми, укладення договорів, ведення переговорів). У ролі представника антикризовому керівнику нерідко доводиться виступати оратором і навіть публіцистом. Він – «обличчя» організації, і від його уміння виступати з промовою, дати інтерв’ю, вести переговори з кредиторами багато в чому залежить успіх ділових зустрічей і угод.
Слід зазначити, що роль дипломата – одна із найбільш неординарних ролей антикризового менеджера, що повинна супроводжуватися цілою гамою супутніх знань, наприклад, в галузі психології особистості та ділового спілкування. Адже, перш ніж прийняти рішення, він повинен відчувати ситуацію, оцінити особистості учасників у ній і тільки після цього виробити поведінкову тактику.
Діяльність антикризового керівника немислима без знання правових основ.
Підприємець. Роль підприємця відрізняється від професії тим, що остання визначає власника, а роль передбачає комплекс визначених функцій. Специфіка даної ролі «виражається» в наступному:
постачальник забезпечує безперебійне постачання підприємства для ефективного функціонування: матеріальними, кадровими, технічними, фінансовими ресурсами;
маркетолог організовує збут готової продукції. Для цього йому необхідно знати кон’юнктуру ринку, оцінити конкурентоспроможність товару, визначити напрями й адреси товаропотоків;
комерсант-фінансист служить сполучною ланкою між двома попередніми, забезпечуючи матеріальну основу збуту і постачань. Пошук інвестицій, залучення інвесторів – невід’ємна частина плану зовнішнього управління.
Інноватор. Антикризовий менеджер повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми неспроможності підприємства полягають у застарілій технологій виробництва. Але ж конкурентоспроможність прямо залежить від технічного прогресу. У реалізації проекту з подолання кризової ситуації важлива здатність передбачати й уміння піти на ризик.
Дослідник-прогнозист. Ця роль дуже важлива в сучасному дослідженні, тому що в ній реалізується одна з основних функцій менеджменту. Значення досліджень важко переоцінити. Саме завдяки їм стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх проблем ринку. Дослідження необхідні і при складанні прогнозів, що відіграють важливу роль у побудові тактики і стратегії організації. Антикризова діяльність жадає від менеджера аналітичних здібностей для швидкого визначення причин негативних явищ, уміння адекватно оцінити і передбачити наслідки прийнятих рішень.
Інформаційний центр. Інформація займає особливе місце в системі антикризового управління. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої і внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у кризовій ситуації. Крім цих властивостей інформація в ринковій економіці має ще один аспект - таємність, пов’язана зі збереженням комерційних інтересів фірми. Менеджер з антикризового управління дійсно стає деякою вузловою ланкою на перетині різноманітних каналів інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому доводиться зіштовхуватися з великою кількістю даних, що характеризують параметри діяльності організації. Результати їх оцінки й обліку складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрям, менеджер з антикризового управління стає розповсюджувачем інформації. Його завдання – відправити її в потрібний час і місце щоб досягти погодженості в діях власних підрозділів і зовнішніх структур.
Аналіз комплексу ролей менеджера з антикризового управління показує, що виконання конкретної ролі має на увазі, що в рамках кожної з них він повинен уміти раціонально організовувати різну за характером і змістом діяльність з огляду на її специфіку. Здійснюючи підбір ролей у конкретній ситуації менеджер з антикризового управління створює найбільш сприятливу основу для реалізації поставлених цілей і досягнення результату.
Резюмуючи, можна виділити умови успішної реалізації ролей антикризового керівника.
1) Ролі повинні бути взаємозалежні і динамічні. Антикризовий менеджер повинен розуміти, що рольова структура його діяльності не дискретна: ролі невіддільні одна від іншої і мають деяку цілісність. Кожна з ролей знаходиться в розвитку, постійно видозмінюючись, переходячи з однієї в іншу.
2) Рольова структура повинна будуватися на основі систематичного підходу. У будь-якій ситуації домінує визначена роль. Оптимальний її вибір спричиняє вибір відповідних поєднань (комплексу) ролей. Щоб попередити всілякі пробіли в рольовій структурі діяльності менеджера, на етапі його підготовки необхідно застосувати методи оцінки і добору з метою виявлення здатності виконання всього комплексу ролей.
При збігу реальних характеристик антикризового менеджера з необхідними управлінськими якостями, з обліком раціонального, збалансованого комплексу ролей професійної діяльності модель менеджера здобуває ідеальну форму.
Зміст предмету діяльності менеджменту кризових ситуацій висуває наступні вимоги до підбору менеджерів:
вичерпна поінформованість у всіх галузях діяльності підприємства і міждисциплінарний підхід у виборі рішень;
великий професійний досвід практичної роботи менеджера;
розуміння специфіки кризових ситуацій, складності вирішення завдань в умовах гострого дефіциту часу, уміння вибирати адекватну стратегію управління;
допуск до всіх джерел інформації про діяльність підприємства, включаючи стратегічні плани.
Характер функціональних завдань управління кризами передбачає наявність у менеджерів таких умінь:
приймати ризиковані та нестандартні рішення у випадку відхилень розвитку ситуації від очікуваного чи запланованого стану, коли додаткових резервів часу чи ресурсів немає;
оперативно налагоджувати роботу окремих фахівців і груп для виконання поставлених задач у стислі строки;
забезпечити взаємодію і координацію всіх учасників;
організувати постійний контроль за виконанням антикризових заходів.
Пошук чинників, що зумовлюють успіх чи невдачі антикризового управління, привів до усвідомлення ролі особи антикризового менеджера. Стало зрозумілим, що велике значення має не лише сукупність знань та навиків свідомо здобутих особою в процесі навчання чи професійної діяльності, але й психологічний тип людини, який ще називають типом інформаційного метаболізму. Він впливає на швидкість та якість прийняття рішень, стійкість психіки у ситуації стресу. Цікаво, що типознавство широко застосовується фірмами та державними органами США при оцінці ймовірності успіхів людини в тій чи іншій сфері діяльності. В якості теоретичної бази для виявлення оптимального типу антикризового менеджера ми зупинились на таких пов’язаних між собою наукових розробках:
типологія Меєрс–Бригс (версія типознавства, яка широко використовується на практиці у США). Протягом сорока років вони роз’яснювали і поширювали теорію Юнга, а також розробили систему тестів для визначення типу особи, яку вони назвали «Індикатор типів особи Меєрс-Бригс» (The Myers-Briggs Type Indicator) або МВТІ. Функції і класи типології Маєрс-Бригс збудовані в єдину ситему незалежних ознак. Таким чином, вийшли 4 пари ознак, позначені латинськими буквами.
1) екстраверсія (Е)– інтроверсія (І);
2) мислення або логіка (T) – почуття або етика (F);
3) інтуїція N – сенсорика або відчуття (S);
4) рішення або раціональність(J) – сприйняття або ірраціональність (P).
соціоніка (версія типознавства, яка поширена на теренах колишнього СРСР).
Із 16 типів, які в цілому аналогічні в двох останніх концепціях, ми зупинимося на ESTP (екстраверт сенсорно-логічний сприймаючий) як на оптимальному психологічному типі антикризового менеджера.
При виборі між людьми, в яких домінують мислення чи емоції, очевидно, що на роль АМ більш підходить особа, в якої мислення переважає емоції. З іншого боку пару ознак логіка-етика можна розцінювати поіншому. Етик – це людина орієнтована на суб’єктів (дипломат). Логік – це людина орієнтована на об’єкти, яка може вести себе некоректно. А некоректність поведінки в багатьох випадках буває саме причиною, а не фактором подолання криз.
Важливою складовою сучасної державної стратегії України по виходу національної економіки з кризи є ефективна антикризова політика, зокрема, її кадровий аспект. Саме тому одним із її пріоритетних та нагальних напрямів, потрібно визнати а саме – підготовку фахівців, здатних, в умовах невизначеності економіки та кризових ситуаціях приймати в сфері антикризового управління оптимальні та ефективні рішення на всіх рівнях (мікро, мезо, макро).
