УДК 336
© Зубрицький А.І., 2011
ЛНУ імені Івана Франка, ЕкфМ-53с
Стратегія управління ліквідністю комерційних банків
Сучасні умови ведення банківського бізнесу потребують від менеджменту банку розроблення нових та ефективного застосування перевірених часом підходів до управління ліквідністю, відповідних захисних заходів для зменшення негативного впливу на її рівень, зважаючи на швидкозмінність і нестабільність перебігу економічних процесів та необхідність постійної підтримки належного рівня фінансової стійкості банку.
Проблемам банківської ліквідності присвячені дослідження таких учених, як Д. Олійник, О. Дзюблюк, С. Мочерний, Л. Примостка, О. Деревська, В. Міщенко, А. Сомик, В. Салтинський та ін. Ураховуючи наявність ґрунтовних досліджень сутності та проблематики менеджменту лік-відності, є об'єктивна необхідність застосування системного підходу до комплексного управління банківською ліквідністю на основі формування стратегії.
Формування та розроблення стратегії – своєрідний пошук балансу між внутрішніми можливостями, потенціалом банку та зовнішніми чинниками, що впливають на його діяльність. Чітко визначена й оптимально обрана стратегія є визначальним фактором успіху банку.
Зважаючи на специфіку кожного банку, стратегія управління ліквідністю, яку обере банк, відрізня¬тиметься, однак загальні положення стратегії управління ліквідністю є од¬наковими для будь-яких банків. Основні блоки стратегії управління лікві¬дністю комерційного банку відображені на рисунку 1.
Перший блок стратегії управління ліквідністю охоплює мету і такти¬чні цілі банку щодо управління ліквідністю. Так, мета, якої мають досяг¬ти банки в процесі управління ліквідністю, – це необхідність уникати як дефіциту, так і надлишку ліквідних коштів. Адже дефіцит призводить до виникнення ризику втрати ліквідності банку та всіх наслідків, що випли¬вають із цього (порушення нормативних вимог, штрафні санкції, втрата платоспроможності, порушення фінансової стійкості, ймовірність банк-рутства), а надлишок ліквідних коштів є наслідком нераціонального роз-міщення коштів банку і прямим чинником втрати його майбутнього при-бутку.
Щодо цілей управління ліквідністю, то їх поділяють на короткотер-мінові, середньотермінові та довготермінові. Короткотермінові цілі пе-редбачають забезпечення банком миттєвої ліквідності; зокрема впродовж короткотермінового періоду необхідно здійснювати управління грошови¬ми потоками банку для виконання зобов'язань банку, а впродовж середньотермінового треба забезпечити оптимальну структуру балансу, враховуючи раціональне співвідношення між ліквідністю та прибутковістю.
Варто зауважити, що у короткотерміновому періоді важливого зна-чення набуває проблема належного прогнозування залишків на депозитах «до запитання», оскільки вони становлять основну частку залучених ре-сурсів, є, з одного боку, найдешевшим ресурсом, а з іншого – найнестабільнішим. А в
середньотерміновому періоді основним завданням є необ¬хідність формування такого портфеля, який був би достатньо диверсифікованим, прогнозованим та прийнятним за вартістю. Довготермінові цілі управління ліквідністю мають співпадати зі стратегічними цілями розвит¬ку банку в цілому. Також передбачають дотримання оптимального та ста¬більного рівня ліквідності банку.
Окрім аналізу факторів негативного впливу на ліквідність банку, аналітичному підрозділові слід розробляти відповідні сценарії функціону-вання банку, а саме:
1. Сценарій «А» – «Сприятливі умови для банку»: передбачає аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища та розроблення заходів управління ліквідністю при розширенні діяльності банку та зростання йо¬го прибутковості.
2. Сценарій «Б» – «Несприятливі умови для банку»: що передбачає аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ та розроблення заходів управління ліквідністю при настанні кризових ситуацій у конкретному банку.
3. Сценарій «В» – «Загальноекономічна криза»: передбачає аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ та розроблення заходів управління ліквідністю при настанні загальноекономічної кризи.
Вибравши той чи інший сценарій здійснюють стрес-тестування за відповідними критеріями (рис. 1) та періодами. Так, при сценарії «А» стрес-тестування здійснюють щокварталу, при сценарії «Б» – щомісяця, при сценарії «В» – щотижня.
За результатами аналізу фактичних даних та прогнозування майбут-нього стану банку розробляють фінансові плани. У плані мають бути чітко відображені цільові значення показників банківської ліквідності. Також варто зазначити проблемні операції, що супроводжуються підвищеним ризиком. Плани, що стають основою стратегії управління ліквідністю, не мають перешкоджати загальнообраній банківській стратегії, бути об'єктивними та реально оціненими.
Враховуючи результати аналізу та стрес-тестування, при настанні кризових ситуацій у банку або в економіці необхідно переходити до застосування і реалізації «Плану ліквідності банку на випадок виникнення непередбачуваних подій».
Так, першим розділом даного плану має бути «Режим підвищеної готовності». Його оголошують керівники відділу активно-пасивних опе-рацій і аналітичного відділу за згодою з керуючим банком. До цього вда-ються у таких випадках: девальвація курсу гривні на 10% і більше; змен-шення прибутку банку на 15% і більше; погіршення нормативів ліквіднос¬ті (Н4, Н5, Н6); відтік депозитів на 10% і більше тощо.
На цій стадії банк має перейти до застосування внутрішньобанківських нормативів ліквідності, оскільки нормативи ліквідності НБУ встанов¬лені для середньостатистичного банку, якого фактично нема, а отже, за¬лежно від типу банку нормативні вимоги до ліквідності будуть різними.
Другий розділ - «Пошук альтернативних джерел залучення кош¬тів». Оскільки внаслідок відтоку депозитів, значного зростання ставок за кредитами на вітчизняному міжбанківському ринку та ускладнення до¬ступу до зовнішніх ринків запозичень ресурсна база банків поступово скорочується, робота менеджерів банку має бути спрямована на:
розширення співпраці з НБУ (здійснення операцій РЕПО, залу¬чення кредитів «овернайт» і рефінансування) та іноземними ва¬лютно-фінансовими організаціями (залучення кредитів «стенд-бай»);
пошук ділових партнерів і банків-кореспондентів, які могли б до-помогти в ситуації, що склалася;
розроблення заходів з реалізації і сек'юритизації активів за відпо¬відним графіком;
прийняття рішення про «заморожування» кредитування тощо.
Третій розділ – «Фінансове оздоровлення банку». До цього розділу переходять лише в тому випадку, якщо уникнути дефолту банку немож¬ливо. В такому разі до НБУ подають план фінансового оздоровлення бан¬ку, після затвердження якого оздоровлення можна здійснювати у таких аспектах: капіталізації банку за рахунок власників та інвесторів; капіталі¬зації банку за рахунок держави; реорганізації банку за рішенням власників та реорганізації банку в умовах тимчасової адміністрації [4].
Банк має створити адекватну систему внутрішнього контролю за процесом управління ліквідністю, впровадивши контрольні положення та процедури і постійно їх перевіряти, що є останнім блоком стратегії управ-ління ліквідністю. Так, обов'язки щодо контролю за дотриманням страте¬гії управління ліквідністю слід покласти на службу внутрішнього контролю банку, яка має складати відповідні звіти за результатами перевірок, опитувань, анкетувань та доводити їх до вищого керівництва банку.
Отже, варто зазначити, що ефективна реалізація запропонованої стратегії управління ліквідністю у банківській практиці сприятиме забезпеченню та підтриманню на належному рівні ліквідного стану в стабіль¬них і кризових економічних умовах, а також досягненню оптимального співвідношення між рівнем ліквідності й прибутковості, яке б одночасно мінімізувало ризик незбалансованої ліквідності та відсотковий ризик.
Література
1. Бондаренко Д. Управление активами и пасивами в условиях кризиса : [Електронний ресурс] / Д.Бондаренко. – Режим доступу: www.ifc.org/RBAP.
2. Ильясов С. М. Управление активами и пассивами банков / С. М. Ильясов // Деньги и кре¬дит. – 2000. – № 5. – С. 20–26.
3. Примостка Л. О. Управління активами і пасивами комерційного банку / Л.О.Примостка // Вісник НБУ. – 2001. – № 2. – С. 39–43.
4. Постанова НБУ «Про затвердження спеціального порядку здійснення заходів щодо фінансового оздоровлення банків» № 405 від 01. 12. 2008.
5. Щукін Л. Інформаційні загрози для банківської системи: уроки українського антикризового PR / Л.Щукін // Вісник НБУ. – 2009. – № 1. – С. 26.
© Зубрицький А.І., 2011
ЛНУ імені Івана Франка, ЕкфМ-53с
Стратегія управління ліквідністю комерційних банків
Сучасні умови ведення банківського бізнесу потребують від менеджменту банку розроблення нових та ефективного застосування перевірених часом підходів до управління ліквідністю, відповідних захисних заходів для зменшення негативного впливу на її рівень, зважаючи на швидкозмінність і нестабільність перебігу економічних процесів та необхідність постійної підтримки належного рівня фінансової стійкості банку.
Проблемам банківської ліквідності присвячені дослідження таких учених, як Д. Олійник, О. Дзюблюк, С. Мочерний, Л. Примостка, О. Деревська, В. Міщенко, А. Сомик, В. Салтинський та ін. Ураховуючи наявність ґрунтовних досліджень сутності та проблематики менеджменту лік-відності, є об'єктивна необхідність застосування системного підходу до комплексного управління банківською ліквідністю на основі формування стратегії.
Формування та розроблення стратегії – своєрідний пошук балансу між внутрішніми можливостями, потенціалом банку та зовнішніми чинниками, що впливають на його діяльність. Чітко визначена й оптимально обрана стратегія є визначальним фактором успіху банку.
Зважаючи на специфіку кожного банку, стратегія управління ліквідністю, яку обере банк, відрізня¬тиметься, однак загальні положення стратегії управління ліквідністю є од¬наковими для будь-яких банків. Основні блоки стратегії управління лікві¬дністю комерційного банку відображені на рисунку 1.
Перший блок стратегії управління ліквідністю охоплює мету і такти¬чні цілі банку щодо управління ліквідністю. Так, мета, якої мають досяг¬ти банки в процесі управління ліквідністю, – це необхідність уникати як дефіциту, так і надлишку ліквідних коштів. Адже дефіцит призводить до виникнення ризику втрати ліквідності банку та всіх наслідків, що випли¬вають із цього (порушення нормативних вимог, штрафні санкції, втрата платоспроможності, порушення фінансової стійкості, ймовірність банк-рутства), а надлишок ліквідних коштів є наслідком нераціонального роз-міщення коштів банку і прямим чинником втрати його майбутнього при-бутку.
Щодо цілей управління ліквідністю, то їх поділяють на короткотер-мінові, середньотермінові та довготермінові. Короткотермінові цілі пе-редбачають забезпечення банком миттєвої ліквідності; зокрема впродовж короткотермінового періоду необхідно здійснювати управління грошови¬ми потоками банку для виконання зобов'язань банку, а впродовж середньотермінового треба забезпечити оптимальну структуру балансу, враховуючи раціональне співвідношення між ліквідністю та прибутковістю.
Варто зауважити, що у короткотерміновому періоді важливого зна-чення набуває проблема належного прогнозування залишків на депозитах «до запитання», оскільки вони становлять основну частку залучених ре-сурсів, є, з одного боку, найдешевшим ресурсом, а з іншого – найнестабільнішим. А в
середньотерміновому періоді основним завданням є необ¬хідність формування такого портфеля, який був би достатньо диверсифікованим, прогнозованим та прийнятним за вартістю. Довготермінові цілі управління ліквідністю мають співпадати зі стратегічними цілями розвит¬ку банку в цілому. Також передбачають дотримання оптимального та ста¬більного рівня ліквідності банку.
Окрім аналізу факторів негативного впливу на ліквідність банку, аналітичному підрозділові слід розробляти відповідні сценарії функціону-вання банку, а саме:
1. Сценарій «А» – «Сприятливі умови для банку»: передбачає аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища та розроблення заходів управління ліквідністю при розширенні діяльності банку та зростання йо¬го прибутковості.
2. Сценарій «Б» – «Несприятливі умови для банку»: що передбачає аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ та розроблення заходів управління ліквідністю при настанні кризових ситуацій у конкретному банку.
3. Сценарій «В» – «Загальноекономічна криза»: передбачає аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ та розроблення заходів управління ліквідністю при настанні загальноекономічної кризи.
Вибравши той чи інший сценарій здійснюють стрес-тестування за відповідними критеріями (рис. 1) та періодами. Так, при сценарії «А» стрес-тестування здійснюють щокварталу, при сценарії «Б» – щомісяця, при сценарії «В» – щотижня.
За результатами аналізу фактичних даних та прогнозування майбут-нього стану банку розробляють фінансові плани. У плані мають бути чітко відображені цільові значення показників банківської ліквідності. Також варто зазначити проблемні операції, що супроводжуються підвищеним ризиком. Плани, що стають основою стратегії управління ліквідністю, не мають перешкоджати загальнообраній банківській стратегії, бути об'єктивними та реально оціненими.
Враховуючи результати аналізу та стрес-тестування, при настанні кризових ситуацій у банку або в економіці необхідно переходити до застосування і реалізації «Плану ліквідності банку на випадок виникнення непередбачуваних подій».
Так, першим розділом даного плану має бути «Режим підвищеної готовності». Його оголошують керівники відділу активно-пасивних опе-рацій і аналітичного відділу за згодою з керуючим банком. До цього вда-ються у таких випадках: девальвація курсу гривні на 10% і більше; змен-шення прибутку банку на 15% і більше; погіршення нормативів ліквіднос¬ті (Н4, Н5, Н6); відтік депозитів на 10% і більше тощо.
На цій стадії банк має перейти до застосування внутрішньобанківських нормативів ліквідності, оскільки нормативи ліквідності НБУ встанов¬лені для середньостатистичного банку, якого фактично нема, а отже, за¬лежно від типу банку нормативні вимоги до ліквідності будуть різними.
Другий розділ - «Пошук альтернативних джерел залучення кош¬тів». Оскільки внаслідок відтоку депозитів, значного зростання ставок за кредитами на вітчизняному міжбанківському ринку та ускладнення до¬ступу до зовнішніх ринків запозичень ресурсна база банків поступово скорочується, робота менеджерів банку має бути спрямована на:
розширення співпраці з НБУ (здійснення операцій РЕПО, залу¬чення кредитів «овернайт» і рефінансування) та іноземними ва¬лютно-фінансовими організаціями (залучення кредитів «стенд-бай»);
пошук ділових партнерів і банків-кореспондентів, які могли б до-помогти в ситуації, що склалася;
розроблення заходів з реалізації і сек'юритизації активів за відпо¬відним графіком;
прийняття рішення про «заморожування» кредитування тощо.
Третій розділ – «Фінансове оздоровлення банку». До цього розділу переходять лише в тому випадку, якщо уникнути дефолту банку немож¬ливо. В такому разі до НБУ подають план фінансового оздоровлення бан¬ку, після затвердження якого оздоровлення можна здійснювати у таких аспектах: капіталізації банку за рахунок власників та інвесторів; капіталі¬зації банку за рахунок держави; реорганізації банку за рішенням власників та реорганізації банку в умовах тимчасової адміністрації [4].
Банк має створити адекватну систему внутрішнього контролю за процесом управління ліквідністю, впровадивши контрольні положення та процедури і постійно їх перевіряти, що є останнім блоком стратегії управ-ління ліквідністю. Так, обов'язки щодо контролю за дотриманням страте¬гії управління ліквідністю слід покласти на службу внутрішнього контролю банку, яка має складати відповідні звіти за результатами перевірок, опитувань, анкетувань та доводити їх до вищого керівництва банку.
Отже, варто зазначити, що ефективна реалізація запропонованої стратегії управління ліквідністю у банківській практиці сприятиме забезпеченню та підтриманню на належному рівні ліквідного стану в стабіль¬них і кризових економічних умовах, а також досягненню оптимального співвідношення між рівнем ліквідності й прибутковості, яке б одночасно мінімізувало ризик незбалансованої ліквідності та відсотковий ризик.
Література
1. Бондаренко Д. Управление активами и пасивами в условиях кризиса : [Електронний ресурс] / Д.Бондаренко. – Режим доступу: www.ifc.org/RBAP.
2. Ильясов С. М. Управление активами и пассивами банков / С. М. Ильясов // Деньги и кре¬дит. – 2000. – № 5. – С. 20–26.
3. Примостка Л. О. Управління активами і пасивами комерційного банку / Л.О.Примостка // Вісник НБУ. – 2001. – № 2. – С. 39–43.
4. Постанова НБУ «Про затвердження спеціального порядку здійснення заходів щодо фінансового оздоровлення банків» № 405 від 01. 12. 2008.
5. Щукін Л. Інформаційні загрози для банківської системи: уроки українського антикризового PR / Л.Щукін // Вісник НБУ. – 2009. – № 1. – С. 26.
