УДК 338
© Бугіль М., 2011
ЛНУ імені Івана Франка, ЕКФ-52М
Асистент М.В. Рубаха
СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ В УМОВАХ КРИЗИ
Постановка проблеми. За умов економічної кризи надзвичайно важливого значення набуває пошук шляхів розвитку та варіантів реалізації стратегії організації. Особливістю формування та реалізації стратегії в сучасних умовах є те, що ключовим індикатором інвестиційної привабливості стає частка власного капіталу організації в її активах, оскільки в умовах обмеженості позичкового фінансування можливість розвиватися за рахунок власних джерел є запорукою стабільності. У цій ситуації важливим є врахування теоретичних напрацювань світової економічної науки та практичного досвіду успішних підприємств щодо реалізації стратегії, використання інструментів стратегічної діагностики конкретної організації.
Головне завдання успішного розвитку організації сьогодні – створити можливості для успішної реалізації обраної стратегії та одночасно залишати можливості для реалізації фундаментальних змін. Навіть при ефективній реалізації стратегії організація повинна мати здатність до постійних інновацій, до створення нових вдосконалених продуктів, процесів, до виходу на нові ринки.
Вагомий внесок у розвиток та розробку теоретичних, методичних та практичних основ формування стратегії організації в Україні зробили Н.В. Куденко, А.П. Наливайко, Г.В. Осовська, О.М. Тридід, В.В. Пастухова, В.С. Пономаренко. За кордоном цій проблемі присвятили дослідження І. Ансофф, О.С. Віханський, А.П. Градов, Г. Мінцберг, М. Портер, А. Чандлер, А. Томпсон та інші.
Мета дослідження. Реалізація стратегії організації є маловивченим розділом стратегічного менеджменту, оскільки успіх чи невдача в реалізації стратегії залежить від особливостей окремої організації, особистих та професійних якостей керівника, ситуації, що склалася на ринку, корпоративної культури. Тому для розробки стратегії та її ефективного впровадження українським підприємствам необхідно аналізувати практичний досвід успішних закордонних компаній в контексті особливостей діяльності на вітчизняному ринку.
Обґрунтування одержаних результатів. В сьогоднішніх складних умовах діяльності в практиці роботи українських підприємств, на жаль, переважає інтуїтивний, підприємницький підхід до розробки та реалізації стратегії. В умовах кризових явищ в економіці в організаціях переважають дії щодо досягнення короткострокових, переважно фінансових цілей. Разом з тим світовий досвід свідчить, що підприємства, які зосереджені тільки на поточних проблемах виживання, не мають перспектив для досягнення комерційного успіху в майбутньому, а повноцінно розвиватися зможуть тільки ті організації, які закладають основу цього розвитку сьогодні, в умовах кризи [1, с.135].
Фахівці консультаційної фірми Strategy Partners до найуспішніших варіантів стратегічного розвитку в умовах кризи відносять такі характерні стратегії:
1. Зміна позиціонування. Заходи щодо реалізації: вихід на новий сегмент ринку з низьким рівнем конкуренції; впровадження нових продуктів (наприклад, Subaru вивела на ринок нові актуальні моделі Subaru Forester, що спричинило серйозне зростання, як для кризових умов, 107%); нові ціни (компанія запропонувала вигідні умови купівлі своїх автомобілів); дилерська мережа (Subaru змогла організувати ефективні продажі та ефективну дилерську мережу).
2. Новий формат. Наприклад, фірма BestBuy (одна з найбільших у США, заснована ще у 1966 р., постійно показувала динамічне зростання, також працює в Канаді, Мексиці, Європі, Китаї) змінила формат магазинів: збільшена їх середня площа, збільшена швидкість обслуговування клієнтів. Інші заходи: асортимент (компанія скоротила різновид товарів, оптимізувавши запаси); сервіс (BestBuy посилила післяпродажне обслуговування і гарантійний ремонт, що збільшило прибуток і лояльність клієнтів); імідж (при цьому компанія зберегла фокус на колишніх клієнтах і змогла запропонувати їм імідж «магазину з найнижчою ціною»); агресивний менеджмент (компанія використовувала тактику агресивного менеджменту і тактику жорстких переговорів як частину стратегії агресивної диверсифікації); перегляд переліку продукції, що виробляється, акцент на стратегічну взаємодію між своїми активами.
3. Злиття і поглинання – поглинання виробників із сильним брендом і дистриб’юторів; розширення дистриб’юторської мережі; збереження попиту.
4. Інвестування в інновації: інвестиції у нові продукти (Samsung Electronics інвестувала в розробку нових продуктів і після закінчення кризи стала лідером в телекомунікаційному устаткуванні); логістика (компанія перейшла до організації логістики Just-in-time, що скоротило товарні запаси удвічі і вивільнило 1,5 млрд. дол.) [2, с.113].
Досвід стратегічного управління показує, що розробити хороший стратегічний план простіше, ніж реалізувати. Дії керівництва більшості українських компаній в умовах кризи зводяться до скорочення витрат, відмови від більшості проектів, реструктуризації, оптимізації чисельності персоналу.
За даними досліджень компанії Ernst & Young [3], які підсумовують кризовий 2009 рік, більше за інших постраждали ті компанії, які звільняли своїх співробітників, закривали проекти і зменшили витрати. Метою дослідження було виявлення впливу на такий фінансовий показник операційної діяльності компаній, як EBITDA – прибуток до врахування відсотків, податків, зносу і амортизації. Було опитано близько 900 керівників підприємств з різних країн, що працюють у різних секторах економіки. За результатами опитування, проведеного спільно з Economist Intelligence Unit, було виділено дві групи респондентів: «успішні компанії», зростання EBITDA яких за результатами роботи за останні 12 місяців 2009 р. перевищив 5%, і ті, що «виживають» – чий EBITDA за зазначений період не змінився або погіршився.
На основі досліджень сформульовано такі відмінності в управлінських рішеннях двох груп:
* підвищення ефективності. Адаптація бізнесу до кризових умов проявлялася у спробах підвищити власну ефективність та програми зі скорочення витрат. Успішні компанії успішно підвищували ефективність адміністрації, бек-офісів та інших допоміжних відділів шляхом централізації, аутсорсингу, створення спільних центрів обслуговування клієнтів. А ще, замість того щоб звільняти своїх співробітників, вони активно підвищували продуктивність їх роботи. Тим часом компанії, що виживають, виявилися більш агресивними в питанні скорочення витрат. Тобто інстинктивна реакція бізнесу – звільнити, закрити, зрізати – виявилася в підсумку помилковою стратегією;
* ринки збуту – розширення ринку збуту і переосмислення методів роботи на ринках. Серед успішних компаній було більше тих, хто зробив акцент на географічній диверсифікації, шукав альтернативні канали дистрибуції, використовував нові технології та інновації для зростання, освоював нетрадиційні методи виходу на ринок, переглядав структури бізнесу з точки зору можливостей для подальшого розвитку та податкового режиму, розглядав можливість придбання слабких конкурентів;
* процес прийняття рішень та їх впровадження. У цьому питанні, згідно з результатами дослідження, виявилися найбільш значні відмінності між компаніями, що досягли успіху і тими, що виживають. Проблеми зі швидкістю прийняття рішення з'являються мірою зростання підприємства – управлінська ланка збільшується, а ті, хто приймають рішення, часто уже не працюють безпосередньо з ринком. І успішним компаніям вдалося підвищити розуміння стратегії та важливості швидкості її виконання по всій організації. Для цього вони використовували програми, що включають активну комунікацію зі співробітниками і зміну критеріїв оцінки їх роботи. Успішні підприємства поліпшили функції планування, комунікації та виконання стратегії. Компанії-лідери впровадили новітні принципи проектного менеджменту, а також скоротили термін проведення стратегічних угод придбання або продажу активів;
* управління персоналом. Один з перших наслідків економічної кризи для багатьох компаній – скорочення витрат на персонал [3].
Висновки. Таким чином, формування системи реалізації стратегії організації в умовах кризи потребує внесення певних змін в усі складові системи управління, адекватного використання наукових напрацювань та досвіду провідних компаній світу.
Список використаних джерел:
1. Сокирник І.В. Сутність та інструменти розробки системи стратегічних змін // Вісник ХНУ. – 2009. – № 4, Т.2. – С. 135-141.
2. Сокирник І.В. Управління реалізацією стратегії сучасної організації // Вісник ХНУ. – 2010. – № 4, Т.2. – С. 112-117.
3. Кореспондент, березень 2010 [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Korrespondent-Kredisov-opinion-Mar-13/
© Бугіль М., 2011
ЛНУ імені Івана Франка, ЕКФ-52М
Асистент М.В. Рубаха
СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ В УМОВАХ КРИЗИ
Постановка проблеми. За умов економічної кризи надзвичайно важливого значення набуває пошук шляхів розвитку та варіантів реалізації стратегії організації. Особливістю формування та реалізації стратегії в сучасних умовах є те, що ключовим індикатором інвестиційної привабливості стає частка власного капіталу організації в її активах, оскільки в умовах обмеженості позичкового фінансування можливість розвиватися за рахунок власних джерел є запорукою стабільності. У цій ситуації важливим є врахування теоретичних напрацювань світової економічної науки та практичного досвіду успішних підприємств щодо реалізації стратегії, використання інструментів стратегічної діагностики конкретної організації.
Головне завдання успішного розвитку організації сьогодні – створити можливості для успішної реалізації обраної стратегії та одночасно залишати можливості для реалізації фундаментальних змін. Навіть при ефективній реалізації стратегії організація повинна мати здатність до постійних інновацій, до створення нових вдосконалених продуктів, процесів, до виходу на нові ринки.
Вагомий внесок у розвиток та розробку теоретичних, методичних та практичних основ формування стратегії організації в Україні зробили Н.В. Куденко, А.П. Наливайко, Г.В. Осовська, О.М. Тридід, В.В. Пастухова, В.С. Пономаренко. За кордоном цій проблемі присвятили дослідження І. Ансофф, О.С. Віханський, А.П. Градов, Г. Мінцберг, М. Портер, А. Чандлер, А. Томпсон та інші.
Мета дослідження. Реалізація стратегії організації є маловивченим розділом стратегічного менеджменту, оскільки успіх чи невдача в реалізації стратегії залежить від особливостей окремої організації, особистих та професійних якостей керівника, ситуації, що склалася на ринку, корпоративної культури. Тому для розробки стратегії та її ефективного впровадження українським підприємствам необхідно аналізувати практичний досвід успішних закордонних компаній в контексті особливостей діяльності на вітчизняному ринку.
Обґрунтування одержаних результатів. В сьогоднішніх складних умовах діяльності в практиці роботи українських підприємств, на жаль, переважає інтуїтивний, підприємницький підхід до розробки та реалізації стратегії. В умовах кризових явищ в економіці в організаціях переважають дії щодо досягнення короткострокових, переважно фінансових цілей. Разом з тим світовий досвід свідчить, що підприємства, які зосереджені тільки на поточних проблемах виживання, не мають перспектив для досягнення комерційного успіху в майбутньому, а повноцінно розвиватися зможуть тільки ті організації, які закладають основу цього розвитку сьогодні, в умовах кризи [1, с.135].
Фахівці консультаційної фірми Strategy Partners до найуспішніших варіантів стратегічного розвитку в умовах кризи відносять такі характерні стратегії:
1. Зміна позиціонування. Заходи щодо реалізації: вихід на новий сегмент ринку з низьким рівнем конкуренції; впровадження нових продуктів (наприклад, Subaru вивела на ринок нові актуальні моделі Subaru Forester, що спричинило серйозне зростання, як для кризових умов, 107%); нові ціни (компанія запропонувала вигідні умови купівлі своїх автомобілів); дилерська мережа (Subaru змогла організувати ефективні продажі та ефективну дилерську мережу).
2. Новий формат. Наприклад, фірма BestBuy (одна з найбільших у США, заснована ще у 1966 р., постійно показувала динамічне зростання, також працює в Канаді, Мексиці, Європі, Китаї) змінила формат магазинів: збільшена їх середня площа, збільшена швидкість обслуговування клієнтів. Інші заходи: асортимент (компанія скоротила різновид товарів, оптимізувавши запаси); сервіс (BestBuy посилила післяпродажне обслуговування і гарантійний ремонт, що збільшило прибуток і лояльність клієнтів); імідж (при цьому компанія зберегла фокус на колишніх клієнтах і змогла запропонувати їм імідж «магазину з найнижчою ціною»); агресивний менеджмент (компанія використовувала тактику агресивного менеджменту і тактику жорстких переговорів як частину стратегії агресивної диверсифікації); перегляд переліку продукції, що виробляється, акцент на стратегічну взаємодію між своїми активами.
3. Злиття і поглинання – поглинання виробників із сильним брендом і дистриб’юторів; розширення дистриб’юторської мережі; збереження попиту.
4. Інвестування в інновації: інвестиції у нові продукти (Samsung Electronics інвестувала в розробку нових продуктів і після закінчення кризи стала лідером в телекомунікаційному устаткуванні); логістика (компанія перейшла до організації логістики Just-in-time, що скоротило товарні запаси удвічі і вивільнило 1,5 млрд. дол.) [2, с.113].
Досвід стратегічного управління показує, що розробити хороший стратегічний план простіше, ніж реалізувати. Дії керівництва більшості українських компаній в умовах кризи зводяться до скорочення витрат, відмови від більшості проектів, реструктуризації, оптимізації чисельності персоналу.
За даними досліджень компанії Ernst & Young [3], які підсумовують кризовий 2009 рік, більше за інших постраждали ті компанії, які звільняли своїх співробітників, закривали проекти і зменшили витрати. Метою дослідження було виявлення впливу на такий фінансовий показник операційної діяльності компаній, як EBITDA – прибуток до врахування відсотків, податків, зносу і амортизації. Було опитано близько 900 керівників підприємств з різних країн, що працюють у різних секторах економіки. За результатами опитування, проведеного спільно з Economist Intelligence Unit, було виділено дві групи респондентів: «успішні компанії», зростання EBITDA яких за результатами роботи за останні 12 місяців 2009 р. перевищив 5%, і ті, що «виживають» – чий EBITDA за зазначений період не змінився або погіршився.
На основі досліджень сформульовано такі відмінності в управлінських рішеннях двох груп:
* підвищення ефективності. Адаптація бізнесу до кризових умов проявлялася у спробах підвищити власну ефективність та програми зі скорочення витрат. Успішні компанії успішно підвищували ефективність адміністрації, бек-офісів та інших допоміжних відділів шляхом централізації, аутсорсингу, створення спільних центрів обслуговування клієнтів. А ще, замість того щоб звільняти своїх співробітників, вони активно підвищували продуктивність їх роботи. Тим часом компанії, що виживають, виявилися більш агресивними в питанні скорочення витрат. Тобто інстинктивна реакція бізнесу – звільнити, закрити, зрізати – виявилася в підсумку помилковою стратегією;
* ринки збуту – розширення ринку збуту і переосмислення методів роботи на ринках. Серед успішних компаній було більше тих, хто зробив акцент на географічній диверсифікації, шукав альтернативні канали дистрибуції, використовував нові технології та інновації для зростання, освоював нетрадиційні методи виходу на ринок, переглядав структури бізнесу з точки зору можливостей для подальшого розвитку та податкового режиму, розглядав можливість придбання слабких конкурентів;
* процес прийняття рішень та їх впровадження. У цьому питанні, згідно з результатами дослідження, виявилися найбільш значні відмінності між компаніями, що досягли успіху і тими, що виживають. Проблеми зі швидкістю прийняття рішення з'являються мірою зростання підприємства – управлінська ланка збільшується, а ті, хто приймають рішення, часто уже не працюють безпосередньо з ринком. І успішним компаніям вдалося підвищити розуміння стратегії та важливості швидкості її виконання по всій організації. Для цього вони використовували програми, що включають активну комунікацію зі співробітниками і зміну критеріїв оцінки їх роботи. Успішні підприємства поліпшили функції планування, комунікації та виконання стратегії. Компанії-лідери впровадили новітні принципи проектного менеджменту, а також скоротили термін проведення стратегічних угод придбання або продажу активів;
* управління персоналом. Один з перших наслідків економічної кризи для багатьох компаній – скорочення витрат на персонал [3].
Висновки. Таким чином, формування системи реалізації стратегії організації в умовах кризи потребує внесення певних змін в усі складові системи управління, адекватного використання наукових напрацювань та досвіду провідних компаній світу.
Список використаних джерел:
1. Сокирник І.В. Сутність та інструменти розробки системи стратегічних змін // Вісник ХНУ. – 2009. – № 4, Т.2. – С. 135-141.
2. Сокирник І.В. Управління реалізацією стратегії сучасної організації // Вісник ХНУ. – 2010. – № 4, Т.2. – С. 112-117.
3. Кореспондент, березень 2010 [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Korrespondent-Kredisov-opinion-Mar-13/
